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斩断企业内外利益链、背负几百封“举报信” 谭旭光如何重组中国重汽?

时间:2019-11-02
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原标题:谭旭光在切断企业内部和外部利益链,并携带数百份“报告”后,如何重组中信泰富?

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在2019年10月21日山东重工集团领导人会议上,谭旭光董事长正式汇报了山东重工和中国重工重组的最新进展。到目前为止,中国重工业已经成为山东重工业的第二大公司,领导层和党员干部都被调到山东重工业进行管理。

这标志着山东重工完成了对中化集团资产的重组。结果,山东重工成为中国最大的商用车制造商,并在全球销售中名列前三。

长期以来,山东重工一直为中国商用车行业提供发动机、变速箱等核心部件,并隐藏在产业链中,支持当地汽车企业。重组后,拥有中国重工集团和陕西重工集团两大汽车资产的山东重工开始走向前台,面对终端市场的竞争。因此,全球商用车市场格局可能会发生变化。

就在这个时候,当中国的汽车产业政策完全放开的时候,三大全球商用车巨头已经完成了在欧洲、美国和日本的整合,并且正在瞄准世界上最大的市场。中国商用车市场新一轮竞争迫在眉睫。

资产整合只能是“大的”。只有实现文化整合和产业协调,企业才能从“大”向“强”转变。目前,山东重工与中化集团的资产整合已经完成,但两者的产业链高度重叠,共有辆整车、发动机、技术、营销、服务等。两者都面临着竞争与合作、对立与协调的复杂关系,留下了许多未解之谜。

近日,《经济观察报》专访山东重工集团董事长谭旭光。

《重组前的整合》

2019年9月29日晚,在谭旭光担任山东重工集团董事长13个月后,山东重工集团和中国重工集团的重组终于取得了重大突破。

同一天,中国重型卡车()宣布,2019年9月25日,济南SASAC与山东重工集团签署协议,将其在中国重型卡车集团45%的股份免费转让给山东重工集团。9月27日,山东国有资产投资控股有限公司(以下简称“山东国投”)与山东重工签署《国有股权授权行使并一致行动协议》,委托山东重工行使其在中国重工集团20%的股权及除资产返还权以外的其他股东权利。

到目前为止,山东重工实际上已经控制和支配了中国重汽集团65%的投票权,成为第一大股东。济南SASAC仍保留33,354股股权的35%。在中国重卡集团原有的股权结构中,济南SASAC持有80%的股份,山东国投持有20%。山东重工集团成立于2009年6月。由柴蔚集团、山推有限公司、山建公司等七个子公司组成。拥有完整的商用车动力传动系统和完整的商用车及工程机械产业链。

中国重型卡车集团成立于1956年。它是中国重型卡车工业的摇篮,目前是中国最大的重型卡车生产基地之一。

2018年,山东重工集团在控制中国重汽后,仅基于重汽销量就达到360,600辆,成为中国最大的商用车制造商和全球销量前三名之一。

事实上,自2018年9月1日谭旭光兼任山东重工和中国重工董事长以来,今天的整合结果已经公布。

企业并购中存在“双七”现象,即全球并购失败概率超过70%,其中70%是由于并购后整合不足。山东重工和中国重工分别有着深厚的历史渊源,规模巨大,产业链高度重叠,给重组增加了难度和变数。

最终,山东重工对中化集团的重组形成了“先整合后重组”的模式,而最常见的企业并购是先资产重组后产业整合。也就是说,山东重工董事长谭旭光还将担任中化集团董事长,推动内部改革,进行人员和文化的初步整合,赢得广大员工的支持,为整体重组奠定基础。

作为中信泰富董事长,谭旭光立即启动了国有企业改革,试图堵住“出血点”,引入市场化机制,塑造新的企业文化。

CNHTC首次打破了领导干部使用的封闭机制,实现了总部所有中层干部的竞争。原来的23名干部没有竞争就业,干部人数从329人减少到238人。在中国HTC的4500家备件供应商中,235家被发现是唯一供应商,2000多家是重复供应商。2019年,“坚决淘汰不合格供应商,将其减少到2000家以下”;为了阻止失血,中华电的办公费用同比下降49.1%,业务招待费同比下降74.7%,行政接待费用全部为零.

虽然改革切断了企业内外隐藏的利益链,但也把矛盾的焦点带到了谭旭光本人身上。一位官员曾经跟谭旭光感叹道,“老谭,你当柴蔚主席十多年了,没有任何消息,但是在你来中国国际贸易促进委员会不到一年的时间里,已经有上百封信了”。

不仅如此,“扰乱中电通的发展”、“窃取中电通的各种核心商业秘密”、“造成频繁的干部更替和前所未有的混乱”等,对谭旭光和改革的各种指责一度在互联网和微信界流传。

当外界看到重组进展缓慢时,许多人怀疑,“中化集团的改革会半途而废吗?”"谭旭光会被踢出重型卡车吗?".

并购提示

十多年来,山东重工不断收购和扩张湖南火炬、洋柴动力、亚洲之星巴士、法国博斗因、意大利法拉第、德国凯奥和林德液压公司、美国PSI等。已经在公司的授权下被接管。这在很大程度上是因为企业文化包含了适应重组和融合的基因。

谭旭光告诉《经济观察报》诀窍:早在2005年湖南火炬重组后,柴蔚就建立了“沟通、宽容、负责”的企业文化,以促进子公司的整合。每个概念都是为重组而生的,并与并购直接相关。此后,谭旭光对至今仍在使用的“责任、沟通和宽容”稍作调整。

谭旭光兼任中化集团董事长后,外界关注的是山东重工与中化集团的产能、技术、市场、品牌等有形资产应该如何整合。谭旭光最关心的是“现实”、“形式”和“向上”的融合。

“企业的核心是什么?是收入和利润吗?我不这么认为。收入和利润只是结果和表象。是生意还是产品?不,业务和产品是有时间限制的,并且会改变。归根结底,企业的核心是文化、精神和基因。只有文化才能永恒。”谭旭光认为,重组的关键是人与人之间的相互承认和企业文化的相互融合。

谭旭光在中信泰富上任的第一天,就成立了一个干部交流整合办公室。一方面,它引入了“改革是中科唯一的出路”、“一天两天半”和“第一件事就是混”的既定理念,以激发国有企业员工的积极性。一方面,应在人员、绩效、购销等方面引入竞争机制,充分树立市场意识。

“经过一年多的企业文化初步整合,山东重工与中国重工之间的资产重组时机和条件已经具备。”谭旭光认为,只要两个企业能够实现文化融合,产业协同效应自然会随之而来。

2019年7月13日,山东省委书记刘佳怡一行赴中国重型卡车集团对本轮国有企业改革进行现场调研,与各级一线员工和管理人员进行了会谈,听取了过去一年中国重型卡车改革的措施和进展。

2019年上半年,中信泰富净利润为31.4亿元,其中26亿元为国企改革节省的收购成本。“如果没有这项改革以及采购和其他方面成本的降低,中化集团今年上半年的利润可能只有5亿元。如果它继续泄漏,很可能会跌入损失的边缘。”谭旭光在他的报告中说,“改革的成败取决于你是否敢于以‘惰性’或‘腐败’来亮剑。流出的是利润,剩下的是利润。”

刘佳怡当场表示,当他了解到中国重卡的发展现状,得知改革“无人求援,没有群体性事件”和“32,600名员工对改革感到满意,达到83.94%”时,他敢于担当负责人的责任,支持改革者,用钉住钉子的精神将国有企业改革推进到底,并将改革进行到底。

因此,山东重工全面加快了中化集团的重组步伐。

“我们从来没有谈论过合并某某企业,但我们称之为战略重组,因为重组后的企业拥有优越的资源,不是摧毁它,不是侵入重组后企业的文化,而是通过文化整合和提炼充分发挥其优越的资源,注重和谐与差异,寻求‘认同’(策略、目标)和‘差异’(思维和行为模式)。”谭旭光说,“今天,企业仍然必须适应不同地区子公司的文化,但他们再也不能像以前一样长期容忍不适合市场的产品、不适合市场的技术和不适合市场的员工。因为市场留给我们的时间不多了。”

“整合绝不是消除竞争”

目前,世界三大商用车巨头戴姆勒、沃尔沃和大众在欧洲、美国和日本的合并已经完成,他们正在觊觎世界最大的市场中国。与此同时,中国汽车工业即将全面对外开放。2018年,专用汽车和新能源汽车的外资比例限制将被解除,2020年,商用车的外资比例限制将被解除…

在中外汽车市场的最后一轮竞争中,山东重工为整个行业提供了发动机、变速箱等核心部件,隐藏在产业链中。中国重汽重组后,山东重工汽车资产比重大幅增加。它必然会从幕后走向前台,直接参与终端市场的竞争。

在谭旭光看来,股权转让和资产整合使山东重工实现了“做大”的目标。然而,只有真正实现产业融合,企业才能从“大”向“强”转变,与新一轮外资竞争。

现在,资产重组已经尘埃落定,但山东重工和中国重汽的整合仍是一个未解之谜3354柴蔚和中国重汽都有完整的汽车产业链。如何整合高度重叠的产业布局?谭旭光将如何控制两大汽车品牌?R&D、生产、营销、金融和其他业务关系会合并吗?作为中国最大的乘用车制造商,山东重工将如何真正变得更加强大.重组双方之间的同一个产业链,使各个产业层次的整合面临竞争与合作、对立与协调的复杂关系。这是山东重工在此前的并购中从未遇到过的事情。

面对业内各种各样的猜测,谭旭光继续使用俗语,“竞争非常简单!”“国有企业的整合有行政基因,但产业整合应该充分反映市场基因。一体化不是消除竞争,而是在更高层次上实现竞争与合作。今后,中国重汽与柴蔚、中国重汽与陕西应该充分竞争,在竞争中寻求合作,在合作中应该有竞争。通过竞争与合作,我们将看到谁更有市场优势,谁能创造核心利润价值和技术价值。”根据谭旭光的逻辑,制造业是一个充满竞争的红海。我们必须树立全面的竞争意识。工作、人员、产品、技术和市场必须竞争。谁上谁下取决于竞争的结果,而不是行政命令,而是市场。

目前,重组和合并的趋势在各行各业都很普遍。为了降低成本,企业倾向于集中力量,实施统一采购、统一配送、统一财务、统一销售等“统一”措施。

作为回应,谭旭光认为实践证明,大型集团在业务统一方面失败了。统一的缺点是不灵活、效率低和浪费资源。如果腐败发生在统一进程的上层呢?未来,山东重工将从运动员型向裁判型转变,实行集团化管理。目前,集团总部只有70人,管理战略、团队和考核,以市场为标准,以监督为主线。

新的结构调整带来了新的产业结构。此前,山东重工的工业重点是发动机行业。今天,它有两个主要的汽车品牌,中国重型卡车和陕西重型卡车。汽车资产比重大幅增加,工业重心转移“以整车为先导,电力系统为核心”。

至于此次调整,谭旭光解释道,“柴蔚未来将继续向外部客户提供动力总成,汽车制造商将专注于汽车技术。相互竞争将是一个双赢的局面!”

经过一系列的并购,山东重工现在已经建立了一个庞大的运输行业帝国,拥有柴蔚发动机、中国重汽、陕西重汽、中通客车、山推推土机、FASTER变速器、韩德车桥、以及博斗因海上动力、法拉第集团豪华游艇、凯奥叉车、德美科技智能物流、林德液压等多个品牌。

预计2018年山东重工的合并报表将带来3600亿元人民币(约500亿美元)。新设定的战略目标是:2025年山东重工业年收入将达到1000亿美元,2030年将达到1万亿元人民币;建设一支受人尊敬的国际强企和综合实力将真正成为世界同行业前三名。

(责任编辑:DF120)

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